2025 год для многих команд стал проверкой реалистичности целей, гибкости планирования и способности не терять контроль в процессе роста. Мы поговорили с EZ, Head of Media Buying, и Анной, HRD команды FRBS. В этом интервью — практический взгляд на макроцели, KPI, работу с баерами, срывы планов и подходы, которые реально помогают сохранять фокус, а не создавать хаос.
Для начала расскажите, каким был для вас 2025 год? Удалось ли достичь всех поставленных целей?
EZ, Head of Media Buying:
Старт года был довольно хорошим. К концу весны темп немного снизился из-за банов аккаунтов, но и это пережили — встали на ноги и продолжили работать.
Осенью я присоединился к FRBS, где частично пофиксил уже существующие процессы и интегрировал те, которых не хватало баингу, чтобы выйти на качественно новый уровень, в частности благодаря налаживанию автоматизации.
Каким результатом прошлого года вы реально гордитесь, а что, наоборот, стало разочарованием года?
EZ, Head of Media Buying:
Горжусь ростом показателей FRBS втрое за первые три месяца моей работы в компании. А что касается разочарований — на мой взгляд, им нет места в работе. Это либо кейсы, либо банально опыт — не больше.
2026 год только начинается. Как вы подходите к планированию — ставите цели сразу на год, на квартал или только на ближайший месяц-два?
EZ, Head of Media Buying:
Ставим глобальную цель на год. Из неё уже вырастают квартальные цели, которые дальше фактически дробятся по месяцам с учётом постоянных изменений.
Чему именно посвящены эти цели?
EZ, Head of Media Buying:
Приоритетно — рост профита и объёмов. Это взаимосвязано с расширением команды, поскольку масштабироваться нужно не только горизонтально, но и вертикально.
То есть не только за счёт увеличения объёмов, которые проливаются одним баером, но и благодаря привлечению новых специалистов, которые буквально горят желанием приносить прибыль.
Сколько, по вашему мнению, макроцелей на год для команды — это нормально, а с какого момента начинается хаос? Как найти баланс?
EZ, Head of Media Buying:
Из моего опыта, в баинге формируются две макроцели: рост количества, рост объёмов при сохранении маржи.
Анна, HRD:
Дополняю EZ с учётом операционки — оптимально 3-5 макроцелей на год. Всё, что больше, обычно не является стратегией, а списком пожеланий.
Баланс должен быть через чёткую иерархию:
- 1-2 цели про бизнес-результат (прибыль, масштаб, стабильность)
- 1-2 цели про процессы (эффективность, скорость, качество)
- 1 цель про людей (компетенции, структура, лидерство).
Важно, чтобы каждая макроцель отвечала на вопрос: "Как это реально изменит нашу команду или бизнес через год?". Если ответ расплывчат — цель лишняя.
Как вы отслеживаете выполнение годовых целей в течение года? Это регулярный контроль или точечные «чекпоинты»?
Анна, HRD:
Мы стараемся сочетать оба подхода.
Квартальный контроль для сверки курса и корректировки целей с учётом рынка — в нашей сфере это критично. Месячные чекпоинты для понимания, движемся ли мы в правильном темпе.
Годовая цель без регулярного «пульса» быстро теряет актуальность, но и еженедельный контроль стратегических показателей — это уже микроменеджмент.
EZ, Head of Media Buying:
Да, мы миксуем подходы для чёткого трекинга в перспективе года.
Основным является ежемесячный чекпоинт — анализируем, сколько выполнено от годового плана и соответственно делаем выводы по темпу и общим рабочим процессам.
Как часто приходится менять цели уже в процессе? Если да, то почему?
EZ, Head of Media Buying:
Да, менять некоторые цели на месяц/квартал приходится довольно часто из-за динамичности рынка: есть вопросы с регуляциями и проблемы с платёжными решениями, из-за чего некоторые продукты закрываются.
Дополнительно постоянные микро-локальные изменения в аукционах, запусках, подходах — то нужно реализовать трендовые идеи, то наоборот — реанимировать старую классику.
Какие ключевые показатели вы отслеживаете на месячном уровне, чтобы не потерять контроль над процессом?
Анна, HRD:
На месячном уровне мы смотрим на три блока:
1. Бизнес-метрики — ROI, профит, стабильность заливки, масштабирование команд и т.д.
2. Операционные показатели — скорость, нагрузка и т.д.
3. HR-показатели — текучесть, уровень вовлечённости, прогресс ключевых людей, закрытие вакансий.
Это позволяет видеть не только "что произошло", но и "почему".
EZ, Head of Media Buying:
Ключевыми показателями для баинга являются скорость выполнения процесса отделом, соответствие между количеством и качеством отлива трафика. Для этого мы создали качественный дашборд, который чётко показывает необходимые цифры для аналитики и, соответственно, дальнейших решений.
Что вы делаете, если команда не укладывается в месячные планы? И в чём обычно причина НЕвыполнения планов?
EZ, Head of Media Buying:
Каждый кейс разбирается индивидуально, поскольку каждому баеру ставятся определённые KPI на месяц. Если показатели за день показали недобегание на 10%, мы сразу реагируем, ищем и фиксируем проблему, из-за которой возникло недобегание.
Если это повторяется систематически, то проводим глубокий разбор качества вовлечения баера в работу и работаем с причинами, в том числе через мотивацию.
Анна, HRD:
В первую очередь — не искать виноватых, а искать точку сбоя.
Чаще всего причины:
- нереалистичное планирование, особенно при мощном масштабировании,
- зависимость от внешних факторов — апдейты, штормы и т.п.,
- дисбаланс в загрузке ролей, когда рост команды не успевает за объёмами задач.
Наш фокус — корректировка процессов, а не давление. Если команда регулярно не выполняет планы — это сигнал, что проблема системная, а не индивидуальная.
Есть ли у вас система поощрений за выполнение или перевыполнение целей?
Анна, HRD:
Да, система есть. Работает такая комбинация:
- бонусная сетка,
- прозрачные карьерные треки,
- доступ к большим бюджетам и более сложным задачам,
- доверие и автономия для сильных игроков.
Деньги мотивируют краткосрочно, а ощущение роста и влияния — долгосрочно.
EZ, Head of Media Buying:
Бонусы — база мотивации: чем больше вкладываешься и приносишь профит, тем больше бонусы — собственно личная прибыль.
Также я интегрирую внутренние челленджи, направленные на профессиональное развитие — так появляется здоровая конкуренция внутри команды.
А наказания за невыполнение существуют? 🙃
EZ, Head of Media Buying:
Я не вижу в них смысла: мы даём определённый период с чётким обозначением целей, которые необходимо в течение этого периода достичь, и если баер пренебрёг этим, то единственное решение — дальше двигаться отдельно.
Обычно этого периода хватает, чтобы мотивированный баер собрался, но главное — вообще не допускать таких моментов выставления рамок.
Какие инструменты вы считаете эффективными для долгосрочного планирования и трекинга?
Анна, HRD:
Для нас ключевое — не сам инструмент, а дисциплина его использования.
Мы работаем с:
- KPI-матрицами,
- кастомными дашбордами с бизнес-метриками,
- регулярными 1:1 и командными ревью.
Любой инструмент без регулярной коммуникации — просто таблица.
Какие конкретные цели ваша команда поставила перед собой на этот год? Какая из них для вас лично кажется самой рискованной/самой сложной?
Анна, HRD:
Среди ключевых целей:
- масштабирование команд без потери эффективности,
- развитие тимлидов как управленцев, а не только сильных баеров,
- внедрение новых источников трафика — это самая рискованная цель. Поскольку это зона высокой неопределённости, без отработанных бенчмарков и стабильных результатов. Новые сорсы требуют отдельной экспертизы, времени на тестирование и инвестиций без быстрого ROI.
Но также важно — масштабироваться без выгорания команды. Рынок агрессивный, темп высокий, и здесь важно не истощать людей в ноль.
EZ, Head of Media Buying:
Цель амбициозная, но внутренне аргументированная: войти в тройку “пищевой цепочки” восточноевропейского iGaming-рынка и показать старичкам, что молодые команды тоже могут.
Какой результат в конце 2026 года даст вам почувствовать, что как хед вы сделали всё правильно?
EZ, Head of Media Buying:
Красивый P&L и рост втрое от текущих показателей, а лучше даже больше — х5.
Анна, HRD:
Если к концу 2026 года:
- команда стабильно, системно показывает результат без ручного управления,
- тимлиды принимают решения самостоятельно,
- ключевые люди растут внутри компании, а не уходят искать «следующий шаг».
Это будет означать, что система работает. Для меня как HRD успех — это не контроль, а способность команды быть эффективной без постоянного присутствия руководителя в каждом процессе.
Что говорят арбитражники.