Быть тимлидом — это не только контроль дедлайнов и распределение задач. Это про людей, амбиции, эмоциональный интеллект и постоянный поиск баланса между результатом и здоровым микроклиматом в команде.
В этом интервью мы откровенно говорим с Давидом — TeamLead business development | Advertiser manager партнерской программы Gambeat.
Узнайте о ежедневных вызовах лидерства, отношении к микроменеджменту, дружбе на работе и сложных ситуациях, которые случаются даже в самых сильных командах.
Как долго вы работаете на позиции тимлида? Какой путь прошли до этого?
Роль тимлида я занимаю уже около 6 месяцев. До этой позиции имел опыт как в байерских, продуктовых и диджитал маркетинг командах в течение четырех лет.
В целом карьерный рост — мой приоритет независимо от места работы. В то же время именно в этой компании мне дали возможность проявить себя и принять быстрое решение в пользу моего дальнейшего масштабирования, за что я очень благодарен.
Если говорить о качествах, которые этому способствуют, то я бы сказал, что это комплексная способность серьезно, детально и ответственно подходить к любой задаче, защищая интерес и репутацию своей компании и команды.
Что входит в ваши ежедневные обязанности? Какие задачи чаще всего приходится выполнять?
Я работаю в партнерском маркетинге, поэтому ежедневно поддерживаю связь с партнерами в разных форматах коммуникации для достижения результата по трафику. Не менее важна поддержка своей команды, помощь в решении вопросов, масштабировании сделок.
Для меня важно убедиться, что каждый сотрудник в отделе четко знает свою роль в рамках проекта и уверен, что всегда может рассчитывать на поддержку и понимание, ведь главная ценность нашей сферы — это люди, которые с нами работают.
Аналитика — это термометр, который помогает «измерять температуру» компании. Благодаря аналитике я определяю следующие шаги и понимаю, с каким результатом завершился предыдущий период. Я могу сказать, где у нас ошибка, а где — стремительный рост.
Чаще всего я занимаюсь именно описанными выше задачами. Также к ним добавляются менторство, обучение, звонки и митинги с командой/партнерами.
С какими проблемами чаще всего сталкиваетесь в своей работе? Как их решаете?
Чаще всего — это вопросы, связанные с трафиком и взаимоотношениями с отдельными партнерами.
Что касается трафика — это всевозможные «катаклизмы» со стороны источников Facebook и Google, когда резко падает объем и нарушается стабильность выполнения планов/договоренностей.
Решением здесь является диверсификация по источникам и рынкам. У нас есть налаженный флоу, который позволяет подключать несколько сделок с разными моделями работы, что в итоге ведет к получению прибыли.
Что касается отношений — это неправомерная или сложная коммуникация.
С первыми случаями все понятно: к сожалению, у многих работников сферы случались ситуации, когда нарушали договоренности. Решением является профайлинг (проверка и мониторинг) партнеров, с которыми начинаешь сотрудничество — сфера «узкая», и рано или поздно кейс станет известен. Информации обычно достаточно, чтобы сделать выводы.
Еще один вариант: когда мы начинаем сотрудничество с коллегой из другой страны, еще и из регионов, где международный язык мало распространен. Допустим, стоит вопрос специфической интеграции ссылки или источника. Здесь начинается долгая работа с объяснениями и технической интеграцией.
Решение простое — понимать суть запроса и уметь простым языком донести свою мысль, независимо от уровня подготовки собеседника.
Нужны ли, по вашему мнению, ежедневные митинги/звонки с командой? Это помогает или мешает?
Регулярные — однозначно да. Ежедневные — вряд ли.
Конечно, это очень помогает как сотруднику, так и тебе самому поддерживать более тесную связь, чем в общем чате. Я бы даже сказал, что большинство вопросов на звонках можно решить быстрее и точнее.
Особенно важно проводить one-to-one встречи, если позволяет количество сотрудников. Это чрезвычайно важный формат, в котором человек может открыто поделиться своими мыслями без «лишней аудитории», а для тебя это, например, дополнительный инструмент для построения личного репутационного бренда в рамках команды.
Что эффективнее — работа в офисе или из дома?
Мне трудно сказать однозначно. Это как спросить: что лучше — чат или звонок. И то, и другое имеет свои плюсы и минусы.
Я могу сказать, что офис чаще положительно влияет на качество коммуникации между разными отделами компании и формирует более тесные связи между коллегами. Однако все очень зависит от желания конкретного человека, его удобства и целей.
Я уже долго работаю удаленно — мне это удобно. И в офисе тоже работал — тоже было классно. Но большей концентрации я достигаю в одиночестве с ноутбуком, поэтому «удаленка» в моем случае дает больше преимуществ — по крайней мере до глобальных изменений в моей будущей роли.
Как относитесь к микроменеджменту?
Я считаю это лишней нагрузкой на все звенья корпоративной системы. Осознаю, что, возможно, существуют должности, где это даже необходимо, но в рамках моего формата взаимодействия это скорее мешает.
У меня был разный опыт работы, и там, где присутствует микроменеджмент, я чувствовал себя менее мотивированным и скованным, что напрямую влияло на желание работать и творчество на рабочем месте.
Поэтому я с самого начала стараюсь серьезно подходить к отбору команды, онбордингу и развитию сильных навыков у специалистов.
Считаю, что здоровая атмосфера и внутренняя мотивация сотрудника устраняет необходимость в дополнительном и кропотливом контроле каждого шага.
Что лучше — уметь все контролировать или делегировать? Есть ли задачи, которые вы бы никогда не смогли делегировать коллеге?
Конечно, умение делегировать и доходчиво объяснять задачи гораздо эффективнее, чем постоянный контроль.
В то же время это неотъемлемая часть отслеживания результата. Другими словами, оба действия важны. Когда я, как тимлид, получаю запрос — я должен проверить, как именно специалист учел специфику, дедлайны и, например, наш недавний диалог по улучшению процесса.
Подводя итог, лучше всего это работает в балансе.
Обязательно ли, на ваш взгляд, налаживать личные дружеские отношения с командой вне работы?
Хм, интересный вопрос.
Первое, что приходит на ум, — все зависит от темперамента и характера человека. Конечно, дружеские отношения — это приятно и полезно, всем нравится работать в позитивной и доброжелательной атмосфере.
С другой стороны, не стоит забывать о вашем статусе как топменеджера. Когда вы достигаете определенного уровня, то пропорционально растет и ответственность за каждое сказанное слово или реакцию.
Все мы по-разному ведем себя и открываемся людям. Кто знает, к чему приведет откровенный разговор о проблемах в сфере? Это может обернуться против вас — в лучшем случае вы потеряете объективность там, где она действительно нужна.
Или — как вы донесете конструктивную критику до хорошего друга? Сможете ли быть уверены, что она будет воспринята правильно? Другими словами, никто не говорит вам быть серым и скучным, однако отстаивание личных границ и контроль за формулировками с тоном общения — маст хэв.
"Вы можете быть приветливы с командой, но вам не обязательно быть друзьями" — практическое правило менеджмента.
Как обычно решаете конфликтные ситуации, если такие возникают?
В первую очередь разбираюсь в сути конфликта и его первопричинах, стараясь справедливо оценить ситуацию и выслушать точку зрения сторон. После анализа предлагаю вариант решения для сохранения отношений и продолжения работы на основе взаимного уважения.
Что для вас является “красным флагом”, после которого вы точно не сможете работать с человеком в одной команде?
Для меня Red Flag — это люди, которые в первую очередь ведут себя неправомерно и нечестно по отношению к своей команде и компании ради собственной выгоды. Человек, который постоянно пытается лгать, искажать факты и выдавать неправду за реальность.
А также это, возможно, человек, который избегает ответственности, затягивает процессы и не говорит откровенно о своих мыслях или о том, что хочет изменить.
А какие качества наоборот больше всего цените?
Ценю умение строить коммуникацию благодаря собственным сильным сторонам.
У каждого из нас есть набор «фишек» в общении, которые помогают создать качественный клиентский опыт — и когда человек грамотно ими пользуется, это заметно даже на этапе собеседования.
Или когда у человека только базовые знания, но есть искренняя мотивация и желание расти — это тоже отличный сигнал, что мы сможем эффективно сотрудничать.
Как, по вашему мнению, сохранить мотивацию команды в трудные времена?
Есть всем известная цитата, которая очень точно все объясняет:
“Счастье можно найти даже в самые темные времена, если не забывать поворачивать лицо к свету”
Если перевести на наш язык — не забывайте делиться с командой классными планами компании. Они есть в каждой, но почему-то часто остаются только в голове С-level'а.
Тимлид без выгорания — такой существует?🙂 Что делать, чтобы не сойти с ума?
Я думаю, где-то такой существует 🙂
На самом деле главное — это то, что чаще всего мы занимаем руководящие позиции не сразу, а пройдя через кучу вызовов и испытаний. И только потом находим свое место в этом изменчивом корпоративном мире.
Вместе с этим, я счастлив, что на своем пути встречал людей — на работе и в жизни — которые с пониманием относятся к проблеме выгорания еще до того, как она наступит. Поэтому надеюсь, что больше с этим не столкнусь.
А совет читателям: если у вас сейчас такая проблема, или вы почувствовали резкое падение мотивации — попробуйте отвлечься от работы, возьмите отпуск и посвятите время делу, которое точно получится — искусство, игры, спорт, тусовка, ивент из карты желаний, план из “дальней шухляды”.
Не бойтесь говорить об этом руководителю — хуже, если промолчите и дойдете до точки невозврата.
Это самый простой, но, возможно, и самый важный совет в моей (а может и вашей) жизни.
И не забывайте, что работа занимает у нас очень много времени, поэтому лучше, чтобы она приносила вам удовольствие, а не лишнюю нагрузку.
Можете ли поделиться какой-то сложной ситуацией/поведением, которое приходилось разруливать как тимлиду?
Конечно. У нас был запуск на продукт одной платформы, и во время сверки нас просто проигнорировали — сказали, что выплат не будет, и исчезли. В то же время каким-то образом еще поддерживали связь, отвечая раз в неделю коротко: “да” или “нет”.
В определенный момент я решил не оставлять это просто так — написал, что если ничего не сдвинется с места, мы рассмотрим ситуацию как кейс для публикации.
И после этого сразу состоялся разговор, где всплыли интересные детали. Лицо быстро отреагировало на предупреждение, вышло на звонок и сказало:
“Пожалуйста, только не упоминайте этот кейс публично — потому что продукт, о котором идет речь, тесно связан с мафией, и я бы не хотел привлекать к себе лишнее внимание”.
В итоге ситуацию удалось решить, часть спенда сейчас пытаемся вернуть, но такой кейс имел место.
Что самое сложное в этой работе?
Самое сложное — это без основательной подготовки войти в глобальное планирование, когда задача — это не одно действие “здесь и сейчас”, а целая цепочка событий, которые приведут к результату только со временем.
Для других сложностью может быть выстраивание отношений в команде и ответственность за каждого ее члена.
Тимлид — это только этап или пункт назначения? Как хотели бы развивать свою карьеру дальше?
Это однозначно этап в моем карьерном и жизненном пути.
Далее я уверенно двигаюсь к новым вершинам — как в должностном росте, так и в достижении амбициозных целей и рекордных показателей.
Что говорят арбитражники.