Відверта розмова з тімлідом Gambeat

Опубліковано: 10.06.2025

Бути тімлідом — це не лише про контроль дедлайнів і розподіл задач. Це про людей, амбіції, емоційний інтелект і постійний пошук балансу між результатом і здоровим мікрокліматом у команді.

У цьому інтерв’ю ми відверто говоримо з Давидом — TeamLead business development | Advertiser manager партнерської програми Gambeat. 

Дізнайтеся про щоденні виклики лідерства, ставлення до мікроменеджменту, дружбу на роботі та трешові ситуації, які трапляються навіть у найсильніших командах.

Як довго ви працюєте на посаді тімліда? Який шлях пройшли до цього?

Роль тімліда я займаю вже близько 6 місяців. До цієї позиції мав досвід як у байєрських, продуктових і діджитал маркетинг командах протягом чотирьох років.

Загалом кар’єрне зростання — мій пріоритет незалежно від місця роботи. Водночас саме в цій компанії мені дали можливість проявити себе й ухвалити швидке рішення на користь мого подальшого масштабування, за що я дуже вдячний.

Якщо говорити про якості, які цьому сприяють, то я б сказав, що це комплексна здатність серйозно, детально та відповідально підходити до будь-якого завдання, захищаючи інтерес і репутацію своєї компанії та команди.

Що входить до ваших щоденних обовʼязків? Які задачі найчастіше доводиться виконувати?

Я працюю в партнерському маркетингу, тож щодня підтримую зв’язок із партнерами в різних форматах комунікації для досягнення результату по трафіку. Не менш важливою є підтримка своєї команди, допомога в розв’язанні питань, масштабуванні угод.

Для мене важливо переконатися, що кожен співробітник у відділі чітко знає свою роль у межах проєкту та впевнений, що завжди може розраховувати на підтримку й розуміння, адже головна цінність нашої сфери — це люди, які з нами працюють.

Аналітика — це термометр, який допомагає «вимірювати температуру» компанії. Завдяки аналітиці я визначаю наступні кроки та розумію, з яким результатом завершився попередній період. Я можу сказати, де в нас помилка, а де — стрімке зростання.

Найчастіше я займаюся саме описаними вище задачами. Також до них додаються менторство, навчання, дзвінки та мітинги з командою/партнерами.

З якими проблемами найчастіше стикаєтесь у своїй роботі? Як їх вирішуєте?

Найчастіше — це питання, пов’язані з трафіком і взаєминами з окремими партнерами.

Щодо трафіку — це всілякі «катаклізми» з боку джерел Facebook та Google, коли різко падає обсяг і порушується стабільність виконання планів/домовленостей.

Рішенням тут є диверсифікація за джерелами й ринками. У нас є налагоджений флоу, який дозволяє підключати кілька угод з різними моделями роботи, що в підсумку веде до отримання прибутку.

Щодо відносин — це неправомірна або складна комунікація.

З першими випадками все зрозуміло: на жаль, у багатьох працівників сфери траплялися ситуації, коли порушували домовленості. Вирішенням є профайлінг (перевірка та моніторинг) партнерів, з якими починаєш співпрацю — сфера «вузька», і рано чи пізно кейс стане відомим. Інформації зазвичай достатньо, щоб зробити висновки.

Ще один варіант: коли ми починаємо співпрацю з колегою з іншої країни, ще й з регіонів, де міжнародна мова мало поширена. Припустимо, стоїть питання специфічної інтеграції посилання чи джерела. Тут починається довга робота з пояснень і технічної інтеграції.

Рішення просте — розуміти суть запиту та вміти простою мовою донести свою думку, незалежно від рівня підготовки співрозмовника.

Чи потрібні, на вашу думку, щоденні міти/зідзвони з командою? Це допомагає чи заважає?

Регулярні — однозначно так. Щоденні — навряд чи.

Звісно, це дуже допомагає як співробітнику, так і тобі самому підтримувати тісніший зв’язок, ніж у загальному чаті. Я б навіть сказав, що більшість питань на дзвінках можна вирішити швидше та точніше.

Особливо важливо проводити one-to-one зустрічі, якщо дозволяє кількість співробітників. Це надзвичайно важливий формат, у якому людина може відкрито поділитися своїми думками без «зайвої аудиторії», а для тебе це, наприклад, додатковий інструмент для побудови особистого репутаційного бренду в межах команди.

Що ефективніше — робота в офісі чи з дому?

Мені важко сказати однозначно. Це як запитати: що краще — чат чи дзвінок. І те, й інше має свої плюси й мінуси.

Я можу сказати, що офіс частіше позитивно впливає на якість комунікації між різними відділами компанії та формує тісніші зв’язки між колегами. Однак усе дуже залежить від бажання конкретної людини, її зручності та цілей.

Я вже довго працюю віддалено — мені це зручно. І в офісі також працював — теж було класно. Але більшої концентрації я досягаю наодинці з ноутбуком, тому «віддаленка» у моєму випадку дає більше переваг — принаймні до глобальних змін у моїй майбутній ролі.

Як ставитесь до мікроменеджменту?

Я вважаю це зайвим навантаженням на всі ланки корпоративної системи. Усвідомлюю, що, можливо, існують посади, де це навіть необхідно, але в межах мого формату взаємодії це скоріше заважає.

У мене був різний досвід роботи, і там, де присутній мікроменеджмент, я почувався менш вмотивованим і скутим, що безпосередньо впливало на бажання працювати та творчість на робочому місці.

Тому я з самого початку намагаюся серйозно підходити до відбору команди, онбордингу й розвитку сильних навичок у спеціалістів.

Вважаю, що здорова атмосфера та внутрішня мотивація працівника усуває необхідність у додатковому й кропіткому контролі кожного кроку.

Що краще — вміти все контролювати чи делегувати? Чи є задачі, які ви б ніколи не змогли делегувати колезі?

Звісно, вміння делегувати й дохідливо пояснювати завдання набагато ефективніше, ніж постійний контроль.

Водночас це невід’ємна частина відстеження результату. Іншими словами, обидві дії важливі. Коли я, як тімлід, отримую запит — я маю переглянути, як саме спеціаліст врахував специфіку, дедлайни і, наприклад, наш нещодавній діалог щодо покращення процесу.

Підсумовуючи, найкраще це працює в балансі.

Чи обовʼязково, на ваш погляд, налагоджувати особисті дружні стосунки з командою поза роботою?

Хм, цікаве питання.

Перше, що спадає на думку, — усе залежить від темпераменту й характеру людини. Звісно, дружні стосунки — це приємно й корисно, усім подобається працювати в позитивній і доброзичливій атмосфері.

З іншого боку, не варто забувати про ваш статус як топменеджера. Коли ви досягаєте певного рівня, то пропорційно зростає й відповідальність за кожне сказане слово чи реакцію.

Усі ми по-різному поводимось і відкриваємось людям. Хто знає, до чого приведе відверта розмова про проблеми у сфері? Це може обернутися проти вас — у кращому випадку ви втратите об’єктивність там, де вона справді потрібна.

Або — як ви донесете конструктивну критику до хорошого друга? Чи зможете бути впевненим, що вона буде сприйнята правильно? Іншими словами, ніхто не говорить вам бути сірим і нудним, однак відстоювання особистих кордонів і контроль за формулюваннями з тоном спілкування — маст хев.

“Ви можете бути привітними з командою, але вам не обов’язково бути друзями” — практичне правило менеджменту.

Як зазвичай вирішуєте конфліктні ситуації, якщо такі виникають?

У першу чергу розбираюся в суті конфлікту та його першопричинах, намагаючись справедливо оцінити ситуацію й вислухати точку зору сторін. Після аналізу пропоную варіант рішення для збереження стосунків і продовження роботи на засадах взаємоповаги.

Що для вас є “червоним прапорцем”, після якого ви точно не зможете працювати з людиною в одній команді?

Для мене Red Flag — це люди, які в першу чергу поводяться неправомірно та нечесно по відношенню до своєї команди й компанії заради власної вигоди. Людина, яка постійно намагається збрехати, перекрутити факти й видати неправду за реальність.

А також це, можливо, людина, яка уникає відповідальності, затягує процеси й не говорить відверто про свої думки або про те, що хоче змінити.

А які якості навпаки найбільше цінуєте?

Ціную вміння будувати комунікацію завдяки власним сильним сторонам.

У кожного з нас є набір «фішок» у спілкуванні, які допомагають створити якісний клієнтський досвід — і коли людина грамотно ними користується, це помітно навіть на етапі співбесіди.

Або ж коли в людини лише базові знання, але є щира мотивація й бажання зростати — це також чудовий сигнал, що ми зможемо ефективно співпрацювати.

Як, на ваш погляд, зберегти мотивацію команди у скрутні часи?

Є всім відома цитата, яка дуже влучно все пояснює:

“Щастя можна знайти навіть у найтемніші часи, якщо не забувати звертати обличчя до світла”

Якщо перекласти на нашу мову — не забувайте ділитися з командою класними планами компанії. Вони є в кожній, але чомусь часто залишаються лише в голові С-level'а.

Тімлід без вигорання — такий існує?🙂 Що робити для того, щоб не поїхати кукухою?

Я думаю, десь такий існує 🙂

Насправді головне — це те, що найчастіше ми займаємо керівні позиції не одразу, а пройшовши крізь купу викликів і випробувань. І тільки згодом знаходимо своє місце в цьому змінному корпоративному світі.

Разом із цим, я щасливий, що на своєму шляху зустрічав людей — на роботі й у житті — які з розумінням ставляться до проблеми вигорання ще до того, як вона настане. Тому сподіваюсь, що більше з цим не стикнусь.

А порада читачам: якщо у вас зараз така проблема, або ви відчули різке падіння мотивації — спробуйте відволіктися від роботи, візьміть відпустку й присвятіть час справі, яка точно вдасться — мистецтво, ігри, спорт, тусовка, івент із карти бажань, план із “довгої шухляди”.

Не бійтеся говорити про це керівнику — гірше, якщо промовчите й дійдете до точки неповернення.

Це найпростіша, але, можливо, і найважливіша порада у моєму (а може й вашому) житті.

І не забувайте, що робота займає в нас дуже багато часу, тож краще, аби вона приносила вам задоволення, а не зайве навантаження.

Чи можете поділитися якоюсь трешовою ситуацією/поведінкою, яку доводилось розрулювати як тімліду?

Звичайно. У нас був запуск на продукт однієї платформи, і під час звірки нас просто проігнорували — сказали, що виплати не буде, й зникли. Водночас якимось чином ще підтримували зв’язок, відповідаючи раз на тиждень коротко: “так” або “ні”.

У певний момент я вирішив не залишати це просто так — написав, що якщо нічого не зрушить з місця, ми розглянемо ситуацію як кейс для публікації.

І після цього одразу відбулася розмова, де спливли цікаві деталі. Особа швидко зреагувала на попередження, вийшла на дзвінок і сказала:

“Будь ласка, тільки не згадуйте цей кейс публічно — бо продукт, про який йдеться, тісно пов’язаний із мафією, і я б не хотів привертати до себе зайву увагу”.

Зрештою ситуацію вдалося вирішити, частину спенду зараз намагаємось повернути, але такий от кейс мав місце.

Що найважче у цій роботі?

Найскладніше — це без ґрунтовної підготовки увійти у глобальне планування, коли завдання — це не одна дія “тут і зараз”, а цілий ланцюг подій, що призведуть до результату лише з часом.

Для інших складністю може бути вибудовування стосунків у команді та відповідальність за кожного її члена.

Тімлід — це лише етап чи пункт призначення? Як хотіли б розвивати свою кар’єру далі?

Це однозначно етап у моєму кар’єрному та життєвому шляху.

Далі я впевнено рухаюсь до нових вершин — як у посадовому зростанні, так і в досягненні амбітних цілей і рекордних показників.

Останнє редагування: 11.06.2025