2025 рік для багатьох команд став тестом на реалістичність цілей, гнучкість планування і здатність не втрачати контроль у процесі росту. Ми поговорили з EZ, Head of Media Buying, та Анною, HRD команди FRBS. У цьому інтерв’ю — практичний погляд на макроцілі, KPI, роботу з баєрами, зриви планів і підходи, які реально допомагають тримати фокус, а не створювати хаос.
Для початку розкажіть, яким був для вас 2025 рік? Чи вдалося досягти всіх поставлених цілей?
EZ, Head of Media Buying:
Старт року був досить хорошим. В кінці весни темп трохи підкосився через бани акаунтів, проте і це пережили — встали на ноги і продовжили працювати.
Восени я долучився до FRBS, де частково пофіксив вже існуючі процеси та інтегрував ті, яких бракувало баїнгу, аби вийти на якісно новий рівень, зокрема завдяки налагодженню автоматизації.
Яким результатом минулого року ви реально пишаєтеся, а що навпаки — стало розчаруванням року?
EZ, Head of Media Buying:
Пишаюсь зростанням показників FRBS втричі за перші три місяця моєї роботи в компанії. А щодо розчарувань — на мою думку, їм немає місця в роботі. Це або кейси, або банально досвід — не більше.
2026 рік лише розпочинається. Як ви підходите до планування — ставите цілі одразу на рік, на квартал чи лише на найближчий місяць-два?
EZ, Head of Media Buying:
Ставимо глобальну ціль на рік. З неї вже проростають квартальні цілі, які далі фактично дробляться по місяцях з урахуванням постійних змін.
Чого саме стосуються ці цілі?
EZ, Head of Media Buying:
Пріоритетно — зростання профіту та об’ємів. Це взаємоповʼязано з розширенням команди, оскільки масштабуватися необхідно не тільки горизонтально, але і вертикально.
Тобто не тільки за рахунок підвищення обʼємів, що проливаються одним байєром, а й завдяки залученню нових спеців, які буквально палають прагненням отримати прибуток.
Скільки, на вашу думку, макроцілей на рік для команди — це ок, а з якого моменту починається хаос? Як знайти баланс?
EZ, Head of Media Buying:
З мого досвіду, в баїнгу формуються дві макроцілі: зростання кількості, зростання обʼємів при збереженні маржі.
Анна, HRD:
Доповню EZ з урахуванням операційки — оптимально 3-5 макроцілей на рік. Все, що понад, зазвичай не є стратегією, а списком побажань.
Баланс має бути через чітку ієрархію:
- 1-2 цілі про бізнес-результат (прибуток, масштаб, стабільність)
- 1-2 цілі про процеси (ефективність, швидкість, якість)
- 1 ціль про людей (компетенції, структура, лідерство).
Важливо, щоб кожна макроціль відповідала на питання: "Як це реально змінить нашу команду або бізнес через рік?". Якщо відповідь розмита — ціль зайва.
Як ви відстежуєте виконання річних цілей протягом року? Це регулярний контроль чи точкові «чекпоінти»?
Анна, HRD:
Ми намагаємось поєднувати обидва підходи.
Квартальний контроль для звірки курсу й корекції цілей з урахуванням ринку — в нашій сфері це критично. Місячні чекпоінти для розуміння, чи рухаємось ми в правильному темпі.
Річна ціль без регулярного «пульсу» швидко втрачає актуальність, але й щотижневий контроль стратегічних показників — це вже мікроменеджмент.
EZ, Head of Media Buying:
Так, ми міксуємо підходи для чіткого трекінгу в перспективі року.
Основним є щомісячний чекпоінт — аналізуємо, скільки виконано від річного плану і відповідно робимо висновки щодо темпу і загально робочих процесів.
Чи часто доводиться змінювати цілі вже в процесі? Якщо так, через що?
EZ, Head of Media Buying:
Так, змінювати деякі цілі на місяць/квартал доводиться досить часто через динамічність ринку: є питання з регуляціями і проблеми з платіжними рішеннями, через що деякі продукти закриваються.
Додатково постійні мікро-локальні зміни в аукціонах, запусках, підходах — то треба реалізувати трендові ідеї, то навпаки — реанімувати старовинну класику.
Які ключові показники ви відстежуєте на місячному рівні, щоб не втратити контроль над процесом?
Анна, HRD:
На місячному рівні ми дивимось на три блоки:
1. Бізнес-метрики — ROI, профіт, стабільність заливу, масштабування команд тощо.
2. Операційні показники — швидкість, навантаження тощо.
3. HR-показники — плинність, рівень залученості, прогрес ключових людей, закриття вакансій.
Це дозволяє бачити не лише "що сталося", а й "чому".
EZ, Head of Media Buying:
Ключовими показниками для баїнгу є швидкість виконання процесу відділом, відповідність між кількістю і якістю відливу трафіку. Для цього ми створили якісний дашборд, який чітко показує необхідні цифри для аналітики і, відповідно, подальших рішень.
Що ви робите, якщо команда не вкладається в місячні плани? І в чому зазвичай причина НЕвиконання планів?
EZ, Head of Media Buying:
Кожен кейс розбирається індивідуально, оскільки кожному байєру ставляться певні KPI на місяць. Якщо показники за день показали недобігання на 10%, ми одразу реагуємо, шукаємо і фіксимо проблему, через яку виникло недобігання.
Якщо це повторюється систематично, то проводимо глибинний розбір якості залучення байєра в роботу і працюємо з причинами, зокрема через мотивацію.
Анна, HRD:
В першу чергу — не шукати винних, а шукати точку збою.
Найчастіші причини:
- нереалістичне планування, особливо при потужному масштабуванні,
- залежність від зовнішніх факторів — апдейти, шторми тощо,
- дисбаланс у завантаженні ролей, коли зростання команди не встигає за обсягами задач.
Наш фокус — корекція процесів, а не тиск. Якщо команда регулярно не виконує плани — це сигнал, що проблема системна, а не індивідуальна.
Чи є у вас система заохочень за виконання або перевиконання цілей?
Анна, HRD:
Так, система є. Працює така комбінація:
- бонусна сітка,
- прозорі кар’єрні треки,
- доступ до більших бюджетів і складніших задач,
- довіра й автономія для сильних гравців.
Гроші мотивують короткостроково, а відчуття росту й впливу — довгостроково.
EZ, Head of Media Buying:
Бонуси є базою мотивації: що більше вкладаєшся і відливаєш профіту, то більші бонуси — власне особистий прибуток.
Також я інтегрую внутрішні челенджі, спрямовані на професійний розвиток — так зʼявляється здорова конкуренція всередині команди.
А покарання за невиконання існують? 🙃
EZ, Head of Media Buying:
Я не бачу в них сенсу: ми даємо певний період з чітким окресленням цілей, які необхідно протягом цього періоду досягти, і якщо байєр знехтував цим, то єдине рішення — далі рухатися окремо.
Зазвичай цього періоду вистачає, аби вмотивований байєр зібрався, проте головне — взагалі не допускати таких моментів виставлення рамок.
Які інструменти ви вважаєте ефективними для довгострокового планування і трекінгу?
Анна, HRD:
Для нас ключове — не сам інструмент, а дисципліна його використання.
Ми працюємо з:
- KPI-матрицями,
- кастомними дашбордами з бізнес-метриками,
- регулярними 1:1 та командними рев’ю.
Будь-який інструмент без регулярної комунікації — просто таблиця.
Які конкретні цілі ваша команда поставила перед собою на цей рік? Яка з них для вас особисто здається найризикованішою/найскладнішою?
Анна, HRD:
Серед ключових цілей:
- масштабування команд без втрати ефективності,
- розвиток тимлідів як управлінців, а не лише сильних байєрів,
- впровадження нових джерел трафіку — це найризикованіша ціль. Оскільки це зона високої невизначеності, без напрацьованих бенчмарків і стабільних результатів. Нові сорси потребують окремої експертизи, часу на тестування та інвестицій без швидкого ROI.
Але також важливо — масштабуватись без вигорання команди. Ринок агресивний, темп високий, і тут важливо не виснажувати людей в нуль.
EZ, Head of Media Buying:
Ціль амбітна, але внутрішньо аргументована: увійти в трійку “харчового ланцюжка” східноєвропейського iGaming-ринку і показати старічкам, що молоді команди теж можуть.
Який результат наприкінці 2026 року дасть вам відчути, що як хед ви зробили все правильно?
EZ, Head of Media Buying:
Красивий P&L і зростання втричі від поточних показників, а краще навіть більше — х5.
Анна, HRD:
Якщо наприкінці 2026 року:
- команда стабільно, системно показує результат без ручного керування,
- тимліди приймають рішення самостійно,
- ключові люди ростуть всередині компанії, а не йдуть шукати «наступний крок».
Це означатиме, що система працює. Для мене як HRD успіх — це не контроль, а здатність команди бути ефективною без постійної присутності керівника в кожному процесі.
Що кажуть арбітражники.